En faisant sa transformation digitale, l’entreprise doit pouvoir optimiser son fonctionnement interne, améliorer sa relation avec ses clients et même trouver de nouveaux relais de croissance. En pratique, cela consiste pour elle à remettre à niveau ses services par rapport à des salariés, des consommateurs et des concurrents qui sont devenus extrêmement technophiles.

S’il y a l’opportunité de rendre l’entreprise plus rentable, il y a aussi l’enjeu de lui épargner de se ringardiser. Le sujet est sérieux : selon une étude « Digitally transforming or In Digital Denial » menée récemment par le cabinet américain Progress, 55% des décideurs estiment que leurs entreprises souffriront de déboires financiers d’ici à un an si elles ne parviennent pas à lancer un projet de transformation digitale entretemps. De fait, un projet de transformation digitale est souvent entrepris pour éviter le phénomène « d’Uberisation ». Il s’agit de cette situation dans laquelle l’entreprise se voit subitement mise en concurrence avec des acteurs sortis de nulle part mais qui usent des nouvelles technologies pour séduire les consommateurs avec des services plus simples et plus proactifs.

Pour conserver ses clients

Se contenter de convertir son site web en app mobile ne suffit pas à faire une transformation digitale. En ce qui concerne les consommateurs, leurs habitudes ont radicalement changé sous l’impulsion des moteurs de recherche, des mobiles et des réseaux sociaux. Si bien que le parcours d’achat n’est pas que multicanal (plusieurs points de contact avec le client : site web, réseaux sociaux, app mobile, centre d’appel, etc.), il doit surtout être omnicanal. C’est-à-dire que l’utilisateur puisse poursuivre sur mobile un achat commencé sur le web et le terminer, par exemple, en boutique. Il ne faut pas non plus qu’on lui demande de réexpliquer son problème au téléphone après qu’il ait eu un échange avec le support par e-mail, voire par chat.

Cela suppose d’interconnecter beaucoup d’applications autour des mêmes données. Et, techniquement parlant, il faut beaucoup de souplesse dans l’infrastructure, car l’application d’un point de contact peut du jour au lendemain voir ses besoins d’accès radicalement changer. Typiquement, toutes les applications fonctionneront en machines virtuelles pour qu’on puisse augmenter ou baisser leur nombre au fil des besoins.

Au final, cette transformation simplifie l’acte d’achat et le service après-vente, ce qui incite le client à ne pas partir chez la concurrence.

Pour prévoir les incidents et les demandes

Autre projet numérique possible, les objets connectés sont stratégiques pour prédire les besoins et éviter le risque d’insatisfaction ou d’incident. Il s’agira d’obtenir des relevés qui indiquent qu’un équipement dysfonctionne, qu’un distributeur arrive bientôt à court de provisions, ou qu’un client n’a pas une consommation optimale d’un produit. Il n’est pas question d’aller inventer un énième gadget dont l’utilisateur se lassera vite, mais plutôt de doter un appareil que l’on vend déjà d’une possibilité de communication à des fins de monitoring. La finalité d’un tel projet est soit de vendre un service supplémentaire de maintenance proactive, soit de montrer à son client que l’on prend les devants, ce qui humanise le rapport que l’on entretient avec lui et l’incite à rester fidèle.

Comment s’organiser pour la transformation Digitale

Trois modèles d’organisation existent pour concrétiser une transformation digitale. Certaines entreprises créent elles-mêmes une ou des startups à côté pour avoir des activités ultramodernes sans perturber l’existant (SNCF avec IDTGV et OUIGO).

D’autres mettent en place une Digitale Factory, à savoir une cellule R&D dont la fonction est d’élaborer, loin des frictions habituelles, un projet numérique pour l’entreprise (Club Med pour la visite immersive de ses villages).

Enfin, les PME nomment plutôt un CDO (Chief Digital Officer) qui va ponctuellement faire collaborer un petit groupe de salariés venus de différentes directions dans le but de produire une app mobile ou une application Big Data. Les experts recommandent toutefois de ne pas tomber dans le piège de recréer une direction à part, avec tout ce que cela comporte de concurrence interne. Le CDO sera plutôt le directeur du marketing ou le DSI, voire le DRH (cas du courtier en assurances britannique AON).

Le travail au sein des équipes en charge de la transformation digitale se fera classiquement en mode agile : plutôt que partir sur la mise au point complète d’un projet, chacune de ses étapes sera concrétisée comme un produit en version bêta et placé dans les mains des utilisateurs au titre de test, ce qui permet de valider les idées avec des remontées du terrain plutôt qu’en passant par des cycles de validation finaux interminables.

Il n’y a pas encore de standard concernant les objets connectés, la démarche consiste plutôt à faire son marché parmi les plateformes qu’offrent les startups, à souscrire à une solution en ligne pour acheminer les données puis à déployer in fine l’infrastructure nécessaire pour une application de prise de décision.

Ce modèle peut aller encore plus loin en plaçant en amont de la prise de décision une plateforme d’analytique (souvent Big Data, du fait de la variété des données) qui saura découvrir toute seule les signes avant-coureurs d’un prochain incident. Pour les équipementiers cela permet d’intervenir avant qu’une panne ne bloque toute une chaîne de production, ce qui engendrerait des pertes plus importantes que le simple coût de la réparation. Pour les autres entreprises, cela permet de déceler qu’un client est sur le point de partir à la concurrence ; les systèmes analytiques ne puisent pas nécessairement leurs données source parmi les relevés des objets connectés, ils peuvent aussi se nourrir des commentaires sur Twitter.

Pour garder la mainmise sur les données

La transformation digitale type résout aussi les problèmes d’anachronisme technologique en interne, lesquels débouchent sur du Shadow IT. Classiquement, les métiers n’en peuvent plus d’attendre des semaines ou des mois que leur direction informatique mette en place l’infrastructure nécessaire pour exécuter leurs nouveaux projets. Alors, ils achètent eux-mêmes des ressources dans le cloud : après deux clics de souris et la saisie d’un numéro de carte bancaire, l’affaire est conclue. En revanche, toutes les données mises ainsi en cloud – propriété intellectuelle, secrets industriels, coordonnées des clients – échappent totalement aux règles de sécurité voulues par l’entreprise. Pire, elles ne seront même pas forcément récupérables.

Pour garder la mainmise sur le patrimoine numérique de l’entreprise, la DSI a aujourd’hui la possibilité de s’équiper d’infrastructures dites Software Defined, dans lesquelles la puissance de traitement et la capacité de stockage sont vues comme des pools de ressources génériques.

Certains fournisseurs, comme EMC, proposent même des appliances Software Defined clés en main ; ce sont les systèmes hyperconvergés. Ils sont standards – il n’y a pas de design à faire – et sont livrés prêts à l’emploi pour exécuter toutes les machines virtuelles (applications des points de contact clients, base de données, système analytique, etc.) que l’entreprise aura besoin de déployer. Et si leurs ressources viennent à manquer, il suffit d’installer un second système hyperconvergé à côté du précédent pour augmenter les capacités. Signalons par ailleurs que ces systèmes présentent un avantage financier par rapport au cloud : on ne paie pas plus cher si l’on a oublié des machines virtuelles qui ne servent plus en production.

Pour remotiver les équipes

Dernier point que la transformation digitale est censée améliorer : le poste de travail. Dans un contexte où les salariés sont désormais suffisamment autonomes avec leurs machines et où la DSI doit se concentrer sur les projets de modernisation, il n’est plus tenable de mobiliser des techniciens pour aller faire redémarrer des PC. Deux solutions s’offrent alors. D’une part, les systèmes de VDI présentent l’intérêt de regrouper les environnements de travail de chaque salarié sous forme de VM sur un serveur auquel la DSI accède facilement pour effectuer opérations de maintenance classiques (mises à jour, etc.). D’autre part, les plateformes de gestion de flotte MDM attribuent aux salariés droits d’accès au SI et applications quels que soient les terminaux qu’ils utilisent (PC, smartphone, tablette) et où qu’ils se trouvent.
Cette transformation a pour objectif de remotiver les salariés en leur donnant plus de liberté quand au choix de leurs appareils et de leur lieu de travail. L’influence que cela peut avoir sur la productivité du collaborateur ou sur son enthousiasme face à la clientèle est subjective. En revanche, le bénéfice concret de la transformation des postes de travail est de rendre les utilisateurs plus mobiles dans l’entreprise, a fortiori pour se regrouper géographiquement en petites équipes ponctuelles dédiées chacune à un projet de transformation digitale.